Jak szybko poukładać firmę, gdy zaczyna brakować gotówki?

Ania_z_Siedlec

30.08.2026 o 21:30

Prowadzę niewielką firmę usługową i od kilku tygodni widzę, że zaczyna nam się rozjeżdżać płynność, mimo że na papierze sprzedaż jeszcze wygląda znośnie. Największy problem mam z tym, co płacić najpierw, bo są zaległe faktury od dostawców, raty leasingu i bieżące koszty pracowników. Zaczęłam robić prosty cash flow na 13 tygodni, ale im dokładniej to spisuję, tym bardziej widać, że bez rozmów z wierzycielami długo nie pociągniemy. Zastanawiam się, czy lepiej od razu układać plan działań na 30, 60 i 90 dni, czy najpierw skupić się tylko na najbliższych dwóch tygodniach i gaszeniu pożarów. Czy ktoś z praktyki przechodził taki etap i może powiedzieć, od czego realnie zacząć, żeby nie pogorszyć sytuacji?

Dyskusja (9)

Najnowsze głosy

PawelRestrukt

31.08.2026 08:50

Przy takim rozjeździe płynności najważniejsze jest chyba nie patrzeć już tylko na wynik, ale na realne terminy wpływów i wypływów, bo leasing, pensje i dostawcy nie poczekają na „papierowy” zysk. Ten 13-tygodniowy cash flow to dobry kierunek, tylko warto od razu oznaczyć płatności krytyczne i te, które można negocjować zanim zrobią się większe zaległości. Do poczytania jest też materiał Jak uratować firmę przed bankructwem?, bo sensownie porządkuje temat stabilizacji gotówki, rozmów z wierzycielami i planu naprawczego 30-60-90 dni. Masz już policzone, ile dokładnie brakuje w najgorszym tygodniu, czy na razie widać tylko ogólny deficyt?

AdamRestrukt

31.08.2026 19:20

W odpowiedzi do: PawelRestrukt

Dokładnie, przy takim układzie trzeba zejść z poziomu „firma zarabia” na poziom „kiedy faktycznie wpływa gotówka i komu muszę zapłacić w pierwszej kolejności”. Ja bym od razu podzielił zobowiązania na krytyczne i te, które da się renegocjować, bo rozmowa z leasingiem czy dostawcą przed terminem zwykle daje więcej niż czekanie na wezwania. Taki plan 30-60-90 dni też pomaga, bo widać, czy to chwilowa dziura, czy już trzeba robić głębszą restrukturyzację.

WojtekOddluzenieFirma

01.09.2026 05:28

W odpowiedzi do: PawelRestrukt

Dokładnie, przy utracie płynności wynik z rachunku zysków i strat potrafi bardziej uspokajać niż pomagać. Ja bym na bazie tego cash flow od razu podzielił płatności na krytyczne i takie, które można negocjować, a potem szybko odezwał się do leasingu i większych dostawców, zanim sami zaczną naciskać. Dobrze działa też krótki plan na 30-60-90 dni, żeby nie gasić wszystkiego chaotycznie, tylko pokazać wierzycielom, że firma ma konkretny pomysł na wyjście z sytuacji. Podobny watek byl tez tutaj: Po czym realnie poznac, ze uklad z wierzycielami jest do wykonania?.

GabrielaUpadloscRestrukt

01.09.2026 21:06

Przy takim rozjechaniu płynności najważniejsze jest chyba przestać patrzeć tylko na sprzedaż i pilnować realnych wpływów oraz wypływów tydzień po tygodniu. Ten 13-tygodniowy cash flow to dobry krok, bo od razu pokazuje, z kim trzeba rozmawiać w pierwszej kolejności i gdzie są najbliższe ryzyka. Ja bym równolegle zrobiła prosty plan 30-60-90 dni: co zamrażacie, co negocjujecie, a czego absolutnie nie można opóźnić, żeby firma dalej działała.

Grzesiek98

02.09.2026 14:36

Ten cash flow na 13 tygodni to dobry kierunek, bo przynajmniej widać, gdzie realnie zabraknie pieniędzy, a nie tylko „na czuja”. Ja bym szybko rozdzielił płatności na krytyczne dla działania firmy i te, które da się negocjować, a potem od razu rozmawiał z leasingiem i dostawcami, zanim zrobi się większy poślizg. Dobrze też rozpisać sobie prosty plan na 30-60-90 dni, żeby nie gasić wszystkiego naraz chaotycznie.

Weronika90

03.09.2026 07:15

Najpierw ustaliłabym, które płatności naprawdę trzymają firmę przy życiu, czyli pracownicy, leasing jeśli bez niego nie da się działać i kluczowi dostawcy. Ten cash flow na 13 tygodni to dobry kierunek, bo dopiero na liczbach widać, z kim i o co rozmawiać. Wierzycieli lepiej uprzedzić wcześniej i zaproponować konkretny harmonogram niż czekać, aż sami zaczną naciskać.

Adrian_Oddluzenie

04.09.2026 01:38

Najpierw ułożyłbym płatności pod kątem tego, co realnie trzyma firmę przy życiu: ludzie, koszty niezbędne do obsługi klientów i zobowiązania, których zerwanie od razu blokuje działalność. Ten 13-tygodniowy cash flow to dobry ruch, bo dopiero na nim widać, z kim trzeba rozmawiać już teraz, a nie za dwa tygodnie. Wierzyciele często wolą konkretny harmonogram spłat niż ciszę, więc warto wyjść z propozycją i jednocześnie zrobić prosty plan 30-60-90 dni: co tniesz, co przyspieszasz w przychodach i gdzie negocjujesz oddech.

Marcin96

04.09.2026 08:23

Najpierw bym rozdzielił płatności na te krytyczne dla działania firmy i te, które da się przesunąć po rozmowie. Taki cash flow na 13 tygodni dużo pokazuje, ale moim zdaniem trzeba od razu dzwonić do leasingu i dostawców, zanim sami zaczną cisnąć. Dobrze też zrobić prosty plan na 30-60-90 dni, żeby było wiadomo, co tniesz, co odzyskujesz z należności i z kim negocjujesz warunki.

Monika_94

04.09.2026 16:00

U mnie dopiero rozpisanie 13-tygodniowego cash flow pokazało, gdzie realnie ucieka gotówka, bo wcześniej patrzyłam głównie na sprzedaż i wynik. Na początku płaciłabym to, co trzyma firmę przy życiu: ludzi, kluczowych dostawców i zobowiązania, których zerwanie od razu zatrzyma pracę. Z wierzycielami lepiej rozmawiać zanim zrobi się cisza i zaległości urosną, bo często da się ustalić raty albo przesunięcia, jeśli pokażesz konkretny plan na 30-60-90 dni.